1.3 重新认识ToB增长

企业如何解开ToB增长的难题？这需要从产品、研发、市场、销售、客服、客户成功、管理、资本等各方面来综合施策。而市场从业者又如何在ToB企业增长的过程中发挥作用，实现价值呢？本节我们一起重新认识ToB增长。

1.3.1 从客户旅程到客户生命周期

ToB增长到底是什么？有人说是获客，有人说是销售，有人说是续费，也有人说是PLG……众说纷纭。在笔者看来，ToB增长并非某个岗位的职责，也不是单个部门的任务，而是一个系统的工程，是整个公司共同努力的目标。

为了更好地研究客户、探索增长，我们借助客户旅程来进行分析。

客户旅程（Customer Journey，或称客户购买旅程）是指客户从接触到产品、试用产品、购买产品，再到续费或离开产品的全过程。

不同行业、不同产品的客户旅程可能有相似之处，但完整旅程的差异较大。比如，对于咖啡、鲜花，用户可能在一天或者几天内就会进行多次购买，而对于汽车、房产等产品，用户的决策过程长达数月，汽车厂商、房地产开发商在交易完成后提供的服务环节较少。对于ToB产品中的工具、标准服务类产品，客户也可以在一天内就完成从接触到购买的过程，而对于软件、咨询、高科技硬件等产品，客户可能要花数周或数月的时间来完成购买全过程，而这类产品的厂商还会提供数年的持续服务。因此，要研究ToB增长就必须先了解ToB客户旅程。

典型的ToB客户旅程如图1-11所示。客户产生需求后，会查找资料，了解可行的解决方案。因为多种方案的存在，客户还需要进行对比，经过筛选后再进行决策，最终完成购买。如果满意度高，客户还会续费和转介绍。如果客户不满意，则可能断约。这就是客户旅程的全过程。我们可以将这个过程简化为了解、吸引、问询、行动、拥护、流失6个阶段。

如果说客户旅程是基于客户视角对购买过程进行的描述，客户生命周期（Customer Lifecycle）就是基于企业视角了。

客户生命周期就是指企业通过市场活动获得了客户信息，通过培育后加深了客户认知、获取了客户信任，并经过持续沟通达成了成交，然后提供产品或服务，帮助客户解决问题，直到客户续费或停止合作的全周期。对企业来说，客户生命周期有获客、培育、转化、续费、断约5个阶段。

我们可以量化不同客户生命周期的价值，并进行对比和分析，也就是将客户购买、续费、增购的收益综合起来，称为客户生命周期价值（Life Time Value，LTV）。

ToC企业经常按7天、30天、一年等周期来计算客户生命周期价值，而ToB企业一般会按年来计算客户生命周期价值。每家企业的客户生命周期价值计算方法都有差异，建议大家采用比较简单的计算方式，如：

客户生命周期价值=每次购买的客单价×每年续费次数×客户平均合作年数

比如某SaaS企业，产品的客单价为1万元，按照每年续费1次，客户平均合作年限为3.5年来计算，则该企业的平均客户生命周期价值为35000（即10000×1×3.5）元。

企业在经营过程中可以参考客户生命周期价值来考虑获客的投入、销售人员的提成、客户成功的投入等，对于采用年订阅付费模式的ToB企业，可以通过提高客单价或提高客户平均合作年限来提高客户生命周期价值。

企业需要定期计算和更新客户生命周期价值来审视现阶段的增长是否健康。一般来说，新客户的成交成本是老客户续费成本的10倍以上，且客户与企业合作的时间越长，客户生命周期价值越大。由此可见，维护老客户对ToB企业来说是多么重要。

我们还可以通过获客成本和客户生命周期价值的对比来区分不同渠道、部门的获客质量。获客成本是指获得单个客户的平均费用：

获客成本=一定时间内所有为获客所付出的费用÷新获取客户的数量

毕马威在2020年《“软件即服务”的业务转型》报告中指出，SaaS企业想要确保稳定增长，客户生命周期价值至少是获客成本的3倍，美国SaaS企业能达到5～6倍，其他类型ToB企业也可以参考这一标准。

比如某产品的A渠道获客成本是1000元，B渠道获客成本是2000元，只对比获客成本，A渠道的效果更好。但是研究客户生命周期价值之后发现，A渠道的平均客户生命周期价值是2000元，而B渠道的平均客户生命周期价值是5000元。综合考虑之后认为，虽然B渠道的获客成本高，但是客户生命周期价值更高，因此B渠道的客户更加优质，可以考虑加大B渠道的投入。

市场人员发现经常因为时间、范围等维度的不统一获客成本的计算结果差别很大，其实需要将获客成本分解得更精细一点，以便计算不同渠道、部门的获客成本，从而更好地进行比较和优化，如表1-4所示。

表1-4也解释了为什么ToC的烧钱方式不一定适合ToB，因为两者的增长模式存在差异。如果你的产品是偏向ToC性质的一次性商品，也许可以追求单次交易中的低获客成本；如果是典型的需要持续提升客户价值的ToB产品，则更应该考虑提升客户的生命周期价值，这时候企业首年可能并不赚钱，而将收益后置，可以实现持续增长。

这就类似于电冰箱和净水器生意的差别：电冰箱生意追求的是在单次交易中覆盖用户的获取成本；而净水器则看重客户的长期价值，虽然可能第一次卖净水器不赚钱，但可以通过持续销售滤芯来提升客户价值。前者符合ToC的增长模式，后者符合ToB的增长模式。

由此可见，客户的生命周期越长，其价值也就越大。这就要求我们不能单纯从获客来看增长，而要从更长远的角度来看待客户价值，做好客户关系，从而获得更高的客户生命周期回报，为此我们需要更好地了解客户生命周期的每个阶段。

1.3.2 从线索生命周期到ToB增长

为了使管理更便捷和精细化，在实际工作中，我们会将复杂的客户信息数字化，也就是将客户变成一组信息，通过记录这组信息的状态来对客户进行管理。这种数字化视角的客户生命周期，就是线索生命周期。

线索生命周期是指客户数据转化为线索后，在企业的市场、销售、服务各部门之间流转的周期。在这个过程中，企业会对线索进行获取、识别、评估、分层、分配、培育、转化、丢弃等。

将客户旅程、客户生命周期、线索生命周期进行对比，如图1-12所示，我们能够更好地在不同视角、不同阶段将客户决策流程进行对比。

实际中经常出现的问题是企业内部对客户线索生命周期中的概念缺乏统一的定义，比如对线索在各阶段的称呼分不清，销售部不认可市场部分配的线索，市场和销售人员无差别跟进客户。这看起来好像不会产生什么大问题，只是多花费一些人力而已，但实际上这些情况极可能造成市场部和销售部的矛盾，也会造成大量客户因为没有合理跟进而丢失，而且可能使团队效率低于竞争对手而丧失优势等。

要做好线索生命周期的管理，就必须将不同状态的称呼、定义、判断标准等统一起来，在企业内部形成统一的语言，减少争端、提高效率。

经过多年实践与总结，笔者根据客户旅程、客户生命周期绘制了线索生命周期模型，如图1-13所示。

线索生命周期模型中，分为线索（Leads）、市场认可线索（MQL）、销售认可线索（SQL）、商机（Opportunity，OPP）、成交、续费、转介绍、断约等阶段，各阶段将在下文详细讲解。

进一步分析该模型与ToB企业营收的公式，我们可以发现模型中包含着ToB增长的所有要素。

ToB企业营收=新客户营收+老客户营收

新客户营收=（市场认可线索+销售认可线索）×线索到成交转化率×客单价

老客户营收=老客户续费+老客户增购

ToB增长的关键指标——线索数量、线索质量、各环节转化率、客单价、续费率、增购率——也就凸显出来了。

我们只有站在更高的视角研究客户生命周期，更体系化地对线索生命周期进行管理，才能更精细地挖掘客户每个阶段行为的动机，了解客户心理的变化，围绕关键环节来创造价值。不断提高每个环节的转化率，才能实现持续健康的增长。

将客户生命周期的5个阶段与线索生命周期进行匹配后，我们可以重新认识ToB增长。

1.获客阶段：从流量到线索

获客阶段（Marketing to Leads，M2L）指企业增长中从流量到线索的过程，是增长的开端。

如图1-14所示，企业客户在发展过程中遇到问题，负责相关工作的员工会使用搜索等方式来寻找解决方案。如果这时候他看到了ToB企业及其产品或服务的相关内容，可能会进行关注，继续从更多渠道了解更详细的信息，比如官网、公众号、视频号、社群等渠道，甚至和销售人员交流。此时，该客户的角色从公域流量转换成访客，再留下信息则称为线索。ToB企业和客户之间完成了从陌生到开始接触的转变。

这个阶段要求企业的品牌、内容尽可能地通过各种方式出现在客户面前，比如通过搜索引擎上关键字的投放、产品内容的分发、朋友圈的短视频、行业展会的演讲或展台、企业自办的线下活动等方式来增加曝光。所以曝光量是获客阶段的重要指标，ToB企业只有多频次、多维度地出现在客户面前，才能增加客户成为访客的机会。

而对ToB企业来说，仅让客户成为访客是不够的，还需要努力让访客留下信息，成为线索，才能真正完成获客。不少ToB企业市场部的主要KPI就是线索数量，但是很多人会疑惑如何定义“线索”。

线索就是通过各种方式收集到的潜在客户的有用信息。线索可能包含的信息包括：客户联系人的姓名、联系方式、公司、职位、需求等。为了提高线索收集的效率，不少企业只收集客户联系人的姓名和联系方式。

按照笔者之前的经验，官网访客的注册或留资率通常在1%～6%，优秀的官网可以达到8%以上。如果流量基数大，不同转化率的差异会使企业之间的获客数量存在巨大的差异。然而很多ToB企业并没有重视官网，对公众号和小程序的运营也没有闭环，以致在展示了公司和产品信息后，访客并不想留下资料或者在线咨询。等访客关闭页面退出后，企业还需要为下一次的访问付出额外的成本，流量就这样被白白浪费了。

如图1-15所示，这是不同渠道的访客的留资路径，其重点在于落地页的转化率。“落地页”指访客点击企业广告或搜索引擎给出结果后跳转的网页。

对于通过品牌、SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）、图文内容、直播等方式获得的自然流量，落地页需要有清晰的结构和引导，以便让访客找到他们想要的信息或了解操作步骤。

对于通过SEM、线下活动、投放渠道等方式获得的付费流量，企业需要区分不同类型访客的需求，以便适应性地设计落地页，给访客呈现他们想找的答案，并且引导访客完成注册或留资。

欧美企业一般会将上述获客方式分为集客营销（Inbound Marketing）和传统营销（Outbound Marketing）。集客营销即通过传递价值的方式让客户主动访问；传统营销即主动推销信息给客户，以此获得客户信任。

从流量到访客的转变是当下ToB企业营销增长普遍面临的挑战，而如何将访客有效地转化为线索则是更大的挑战。访客只有变成了线索，企业才能和他们产生链接，进而持续地触达和影响他们。因此，如何构建一个有效的留资体系，提高官网、公众号、小程序的留资率，就成了这一阶段的重点。除了要对所有渠道的布局、引导、落地页进行策划外，还要用数据监测来持续优化。

2.培育阶段：从线索到商机

培育阶段是线索生命周期中历时最长、最多部门配合的阶段。

在过去很长一段时间中，大部分线索培育的工作都是销售人员在做，而市场部只负责提供线索，但是这种配合方式存在很多弊端。Adobe 2021年发布的报告state of B2B Marketing in Asia（亚洲B2B营销现状）指出，44%的受访者表示“衡量投资回报率和归因”是一项挑战，这成为亚洲B2B营销人员面临的最大挑战，也说明营销人员对线索到商机最终结果的信心不足。

市场部只对线索数量负责，那么线索质量可能无法得到保障，而销售部接手过多无法保障质量的线索，就会“挑肥拣瘦”，将精力放在容易成交的客户身上，而放弃有难度、要求多、需要长期培育的潜在客户，这对企业来说是一种潜在的损失。

笔者一直建议ToB企业应该抛弃市场与销售配合的传统模式，在线索管理环节“一刀切”。市场部不能只关注Leads和MQL，应该向前再走一步，协同销售部将线索培育为SQL、OPP，帮助销售人员高效赢单，这样才能了解本部门获取的线索在后期的状态，从而优化不同渠道的获客过程。销售部也不应该只关注SQL、OPP，要从线索阶段开始介入，尽可能帮助市场部传播拓客，了解客户来源，以便提高整体转化率。该配合模式如图1-16所示。

按照这种新型模式，企业在获得线索后，对线索进行评估和分配，然后由不同的部门分别或共同与客户保持沟通，持续影响客户，掌握客户的心理，以此将线索培育到方案沟通、产品试用的OPP状态，该过程即培育阶段——从线索到商机（Leads to Opportunity，L2O）。

在这个过程中，客户的状态主要会经历Leads、MQL、SQL、OPP等阶段，如图1-17所示。

因为线索所包含的信息不够明确并且数量较多，一些企业会将市场部的KPI从Leads修改为MQL，甚至SQL，所以我们应该在此阶段做好精细化的管理。比如市场部获得线索后，要将线索进行如下分层。

● 无效线索：联系方式错误、客户表示需求完全不匹配。

● 浅意向线索：需求比较匹配，客户有一些意向，但不愿意深度接触，可以定义为MQL。

● 深意向线索：需求比较匹配，客户愿意深度接触，如上门沟通、方案汇报等，可以定义为SQL。

其中，MQL可以由市场部继续培育，也可以转给销售部直接转化。成为MQL需要具备以下条件或者符合BANT原则中的2～3项：

● 有购买意向；

● 客户有一定需求；

● 愿意初步接触。

BANT原则如下。

● Budget（预算）：客户是否有充足的预算。

● Authority（权限）：联系人是不是最终决策者或影响决策者。

● Need（需求）：客户是否有采购需求，提供的产品能否满足其需求。

● Time（时间）：客户近期是否会购买，是否同意与销售人员面谈。

不少企业会将所有的线索不加区分地全转给销售部。但客户在线索阶段还处于收集和了解信息的环节，距离被转化还有较长的周期。若销售人员直接转化这些线索，容易出现客户意向不强而放弃的情况，从而造成有效线索的浪费，这是一种粗放且低效的线索管理方式。

在笔者辅导过的企业中，有一些企业每天会新增数百条线索，其中会有不少的无效线索和浅意向线索，如果要对这些线索一一进行沟通和确认，会浪费销售人员大量时间，也会影响他们的信心，甚至造成内部的信任危机。

Prezi公司的数据显示，61%的ToB企业的市场人员会将所有Leads发给销售部，其中只有27%能够成为MQL，真正能成为SQL的不到10%。

这是因为销售人员很难有精力对所有线索进行有效培育，于是一些企业的销售部接手了MQL之后，会设置一个销售接受线索（Sales Accepted Leads，SAL）的阶段。在该阶段，销售部会对MQL进一步确认，其中达到销售部的标准才能成为SQL。

设置SAL相当于建立了一个线索评估和回流机制，在销售部抱怨市场部提供的线索、MQL质量不高的时候，这会在市场部与销售部之间形成缓冲。比如企业设置线索指标的标准为SAL/MQL>60%，也就是说，市场部每转出10个MQL，销售部会接受6个以上。将这样的比例作为基础值，逐步提升，从而提高部门的协同效率。而对于市场部和销售部配合良好的线索标准，笔者认为需要达到SAL/MQL>90%。这说明两个部门对线索的标准比较统一，配合起来效率更高。

SAL和SQL都是由销售部推动的。对于SQL的认定，不同的企业有不同的标准，常用的判断方式是上面提到的BANT原则。SQL的筛选标准比MQL的筛选标准更加严格，通常需要满足BANT原则的所有条件，其中客户期待面谈是一个关键指标。

销售部确认线索符合SQL标准之后，会着手推动线上会议、需求沟通、方案汇报等环节。一些客户会提出产品试用的要求，以便进一步验证ToB企业的产品是否能满足需求。

接下来客户会形成明确的购买意向，并且通过价格谈判来确定产品细节、最终价格等，这一阶段的线索即为商机。商机就是合同沟通阶段的SQL。也有不少企业为了简化管理，会将SQL与OPP合并，都理解为商机。

3.成交阶段：从商机到现金

经过需求沟通、方案汇报、产品试用、价格谈判后，客户可能与企业达成交易，这是增长过程中的一个阶段性胜利，这一阶段就是从商机到现金（Opportunity to Cash，O2C）的阶段。对于SaaS、硬件类产品，ToB企业可能在产品交付后很快就能获得收入；而对于大型软件、咨询类产品，企业则需要按照成交、实施、交付、服务等工作环节来分阶段获得收入，如图1-18所示。

在客户从访客到线索，历经MQL、SQL、OPP等阶段，到最后成交的过程中，ToB企业并不是一帆风顺的。在成交阶段，多数企业是以销售部为主，市场、产品等团队为辅。

笔者曾做过一个测试，让市场部承接部分线索并在线引导成交。其中约有2%～5%的潜在客户在前期已经独自完成了对产品的了解，成为线索后很快就可以成交，然后市场部就可以将其直接转给服务团队或客户成功团队来维护了。这样做，市场部可以更加了解客户，能在成交的过程中了解并分析为什么有些客户成交快，有些客户成交很慢且疑虑重重，以便提升企业的市场能力。

在成交之后，企业需要对客户进行持续的实施和服务，ToB产品的购买往往只是增长的开始，客户在产品使用过程中还会出现很多问题，需要ToB企业去响应并解决问题，这个阶段的英文名称是Issue to Resolved，通常简称为I2R。

对ToB企业来说，除了少数工具型的产品，大部分产品和服务在付费之后，还需要长期的实施和服务期。实施可以理解为保证客户正常使用或享受服务而进行的动作，比如客户买了定制橱柜、空调等，需要师傅上门安装才能使用，这个安装过程就是实施。而客户购买了软件也需要工程师按照客户的需求部署和上线，这也是实施。根据产品的不同，实施过程可能需要几天，也可能需要几个月。

实施是ToB企业赢单后第一次与客户接触，既是赢得客户信任的一步，也是保障顺利收到客户付款的重要环节。在实施的过程中，企业会遇到很多问题，比如客户培训的配合、内部使用推广的阻碍，甚至临时需求的变化。这时候就考验实施人员和售后人员的能力了，也就是企业的问题响应能力。

成交后的问题响应非常重要，会直接影响客户在付款后对企业及产品的信任度，以致影响后续节点的付款，所以才有那么多企业提出“客户至上”的理念。

4.拥护阶段：从客户成功到续费

在客户成交后，企业的客户成功团队帮助客户使用好产品，解决客户的痛点，帮助客户真正实现降本增效，最终让客户持续付费，并且让客户成为企业的拥护型伙伴。这就是拥护阶段——从客户成功到续费（Customer Success To Renewal，C2R），主要涉及需要持续交付的服务、软件和SaaS产品，如图1-19所示。

客户开始使用产品或享受服务后，企业还需要为客户提供持续的售后服务，包括客户在使用产品过程中的问题解决、产品的培训安排、产品的改进意见收集、新需求的反馈等，还包括产品新功能和增值服务的推介等。这些工作通常和实施区分开，由客户成功部门负责。

Salesforce公司在2001年左右最早成立了客户成功团队，以保证客户的需求被满足，从而大幅提高了客户的续费率。在2015年之后，客户成功的概念及模式被更多的公司接受并效仿。

在概念上，客户成功经常与客服混淆。客服在客户有问题并且提出需求的时候才去解决问题。而客户成功是主动出击的。客户成功目前主要存在于软件和SaaS型公司，围绕客户续费和增购的目标展开工作，提升产品对于客户的使用价值，满足客户期待及提高成就感。SaaS本身就是一种服务，只有客户成功，企业才能成功。笔者认为，越来越多的企业会认同客户成功这一岗位的重要作用。

对一个企业来说，经营好老客户是实现增长非常重要的一步。获得一个新客户的成本比保留一个现有客户的成本高5～10倍，而增加10%的客户留存率可以增加30%～80%的利润。并且，面向老客户的二次销售成功率为30%～50%，而面向新客户的销售成功率仅为3%～8%。

当客户因为满意而续费、增购，甚至为企业推荐客户的时候，该客户就成了企业的拥护客户。所以，在客户成交之后，企业需要关注的就是客户对产品的使用情况或对服务的满意程度，客户越深度地使用产品和服务，复购的可能性就越高，还能带来转介绍。总之，只有客户成功到位，客户才会续费。

在这个过程中，市场部的主要动作就是利用公司现有的资源，帮助客户做好案例包装、行业宣传。企业如果有较强的内容团队以及一定粉丝量的渠道，甚至可以把这些当作增值服务的一部分。如明源云的一些客户会在产品合同中附加上品牌营销方面的服务要求，主要是因为明源云拥有行业TOP级的媒体以及内容团队，并且掌握着拥有超过200万行业粉丝的公众号矩阵，能够给客户带来营销的价值。千万不要以为到了客户成功阶段市场部就不用介入了。在整个ToB营销增长过程中，帮助客户实现营销成功，也是ToB企业的一种重要的竞争力。也就是说，市场部的工作是贯穿整个客户购买旅程的。

笔者对ToB企业市场部的工作进行了汇总，如图1-20所示。

1.3.3 ToB增长藏在转化的每个环节中

通过对客户旅程、客户生命周期、线索生命周期的分析，我们梳理出企业增长的公式：

ToB增长=新客户增长+老客户增长

新客户增长=线索数×线索转商机转化率×商机转成交转化率×客单价

老客户增长=老客户数×续费率×客单价+老客户数×转介绍率×客单价

这套公式既包含了客户旅程的每一个阶段、企业工作的每一个阶段，还包含了线索的所有阶段以及流转过程。每一条线索的转化都意味着企业完成一次增长。

也许有人不太理解为什么说ToB增长藏在转化的每个环节中。在知名SEO博主Evan Bailyn 2021年撰写的《B2B SaaS漏斗转换基准》中，收集了50多个企业的数据，经过分析制作了一个简化版的转化基准，如表1-5所示。

其中Leads是提交了联系信息的访客，MQL是符合客户画像的Leads，SQL是指预算合适且正在与销售沟通的MQL，OPP是合同沟通阶段的MQL，此标准和笔者上文所述的定义类似，供大家参考。

我们选择年收入在100万～1000万美元的SaaS企业作为案例，其线索在各环节的转化率如表1-6所示。

由此可见，从访客到成交的转化率仅为约0.05%，哪怕从Leads到成交的转化率也仅为约2.2%。

当然，Evan Bailyn统计的转化率和国内企业的转化率可能存在一定差异。径硕科技统计了数百家客户的数据并得出了转化基准，如图1-21所示。可以发现差别并不大。

那么，ToB企业怎么才能实现增长呢？我们可以尝试将某一个环节的转化率大幅提高，比如将“网站访客→Leads”环节的转化率提高到6%；也可以努力提高每一个环节的转化率。如果将每个环节的转化率都提高一定幅度，那将会是怎样的情况呢？我们来计算一下，如表1-7所示。

通过模拟计算后可以看到，方案一最终成交13个客户，方案二最终成交8个客户，比原有转化率下成交5个客户都有所增长。同时我们还可以发现，将前端环节的线索数量和质量提高，更有助于整体增长。

基于ToB增长的底层逻辑，可以梳理出实现ToB增长要做的工作。

● 扩大流量，让线索数量更多。

● 深挖渠道，让线索质量更好。

● 提高Leads转MQL、MQL转SQL的效率。

● 提高客户认知、认可度，加速转化周期。

● 提高成交转化率和效率。

● 提高续费率、增购率。

以上各项工作，在企业中又可以划分为品牌营销、线上营销、内容营销、活动营销、私域营销等专业领域，包含制作客户画像、规划营销策略、搭建营销数字化和组建增长型的团队等技能，其涉及的专业分工之多、技能要求之高，都不是个人可以完成的，即便是市场团队，如果专业不过硬，要实现营销增长也颇为不易。

为了更好地探索ToB营销人员专业进阶和营销增长的实现路径，笔者根据多年的咨询顾问和企业管理经验，绘制了一个ToB营销能力模型，如图1-22所示。对于个人能力，该模型可以进一步分层。

● L1：营销基础能力，包括市场调研、客户画像、产品知识、竞品分析等。

● L2：营销专项能力，包括数字营销、内容营销、活动营销、私域营销等。

● L3：营销操盘能力，包括市场洞察、战略规划、组织建设、营销技术等。

同时，该模型还覆盖了企业能力，即组织与数字化支撑。接下来的内容将按照此模型的逻辑，抽丝剥茧地详细阐述。